波士顿矩阵的运用

2001-09-06

在战略管理中，企业经营范围的划定、企业资源的配置、具体行动策略的选择，都需要对已有的产品和经营单位进行缜密的分析后加以定夺。在这里波士顿矩阵为我们提供了一种有效的分析方法。

波士顿咨询集团是第一流的管理咨询公司，它制定并推广了“市场增长率一相对市场份额矩阵”分析方法，所以又称为波士顿矩阵（如图）。



矩阵中的八个圆圈代表某个公司假定的八项业务的目前规模和市场定位。各项业务按金额计算的规模与圆圈的面积成正比。因此，5和6是两项最大的业务。每项业务的位置代表其市场增长率和相对市场份额。纵坐标上的市场增长率表示该项业务市场的年增长率，用数字表示从0％―22％，市场增长率超过10％就是高速增长；横坐标的相对市场份额是指某业务单位相对于最大竞争者的市场份额。它用以衡量公司在有关市场上的实力。如果相对市场份额是0．1，那就意味着公司的销售量只是最大竞争者销售量的10％；10意味着公司的业务单位是市场领导者，且其销售额是市场上位居第二的公司的10倍。相对市场份额的高低以1．0为分界线。相对市场份额用对数尺度画出，所以等距离代表相同的增长百分比。市场增长率一相对市场份额矩阵分为四个方格，每个方格代表不同类型的业务：（1）问题业务。问题业务是指高市场增长率、低市场份额的公司业务。大多数业务都是从问题业务开始的，即公司力图进入一个已有市场领先者占据的高速增长的市场。由于公司必须增加工厂、设备和人员，以跟上迅速发展的市场，另外还想要超过对手，因此问题业务需要大量资金。（2）明星业务。如果问题业务成功了，它就变成了一项明星业务。明星业务是高速增长市场中的市场领导者。这并不必然意味着明星业务一定会给公司带来滚滚财源。公司必须花费大量资金以跟上高速增长的市场，并击退竞争者。明星业务常常是有利可图的，并且是公司未来的现金牛业务。（3）现金牛业务。当市场的年增长率下降到10％以下，而如果它继续保持较大的市场份额，前面的明星业务就成了现金牛业务。现金牛业务为公司带来了大量财源。由于市场增长率下降，公司不必大量投资扩展市场规模，同时也因为该业务是市场领先者，它还享有规模经济和高边际利润的优势。公司用现金牛业务支付帐款并支持明星类、问题类和瘦狗类业务，因为这些业务常常需要大量的现金支持。（4）瘦狗业务。瘦狗业务是指市场增长率低缓、市场份额也低的公司业务。一般来说，它们的利润很低，虽然也可能损失一些钱，但损失不会很大。造成“瘦狗”类产品的原因有：消费者口味、爱好及习俗的变化；竞争商品大量涌入同一市场，使得本企业的产品市场占有率迅速下降；更好的替代品的出现，如在VCD出现后的录像机市场就是这种情形。瘦狗业务通常要占用管理部门较多的时间，得不偿失，需要进一步收缩或者淘汰。

利用波士顿矩阵的分析方法，公司可以进行经营战略的选择。面对矩阵中不同类型的业务单位，公司可有以下选择：

发展。目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标。这一战略特别适用于问题业务，如果它们要成为明星业务，其市场份额必须有较大增长。

维持。此目标是要保持战略业务单位的市场份额。这一目标适用于强大的现金牛业务，如果它们要继续产生大量的现金流量。

收获。此目标在于增加战略业务单位的短期现金收入，而不考虑长期影响。这一战略适用于处境不佳的现金牛业务，这种业务前景黯淡而又需要从它身上获得大量现金收入。收获战略也适用于问题业务和瘦狗业务。

放弃。此目标在于出售或清理业务，以便把资源转移到更有利的领域。它适用于瘦狗业务和问题业务，这类业务常常拖公司盈利的后腿。对于处于“明星”位置的，应珍惜机会，加强力量；处于“瘦狗”位置的，如果没有非常站得住脚的理由来维持，就必须坚决放弃。

需要指出的是，由于经营环境的变化，业务单位在矩阵中的位置随时间的变化而变化。即使非常成功的业务单位也有一个生命周期，它们从问题业务开始，继而成为明星业务，然后成为现金牛业务，最后变成瘦狗业务而至生命周期的终点。正因为如此，企业经营者不仅要考察其各项业务在矩阵中的现有位置，还要以运动的观点看问题，不断检查其动态位置。不但要立足每项业务过去的情况，还要观察其未来可能的发展趋向。如果发现某项业务的发展趋势不尽如人意，公司应要求管理人员提出新的战略选择。在各种战略选择中经营者常犯的错误是要求所有的战略业务单位都达到同样的增长率或利润回报水平。忽视了各项业务不同的发展潜力和不同的市场目标的把握。其他错误还有：一是留给现金牛业务的资金太少，其结果业务的发展乏力；或者留给它们的资金过多，结果公司无法向新增长的业务投入足够的资金。二是在瘦狗业务上投入大量资金，寄希望于扭转乾坤，但每次都失败。三是问题业务保留得太多，并且对每项业务都投资不足。正确的作法是对于问题业务要么给予充足的支持使之在市场竞争中变劣势为优势，要么坚决予以放弃。

在激烈变化的市场环境中，“不断改进”的策略是使企业的经营业务“明星”闪烁、“现金牛”牛气充天的保证。其途径有（l）改进产品。即企业提高产品质量，改进产品外观或式样，改变或增加一些性能，扩大用途，降低价格等，以吸引新用户和使现有用户提高现有产品使用率。间改进市场。即企业千方百计寻找新的用户和使现有顾客多多使用、多多购买本企业的产品。这就要求企业大力开展推销活动，如举办商品展销、削价出售等，以尽量维持市场占有率及抢占新的市场。m改进服务。即尽量加强产品服务，提高服务质量。例如为购买本企业产品者提供质量保证，如实行“三包”、保证随时提供服务等等。在实际生活中，上述三种方式往往是混合在一起使用的，常能取得令人满意的成果。例如，上海生产的“白猫牌”洗衣粉在60年代已销往香港，以洁白度高、去污力强、颗粒细小均匀、不刺激皮肤等优点占领了香港市场，后来，出现了洗衣粉“泡沫要丰富”的要求，该厂对其配方立即进行了改进，使洗衣粉具备了“泡沫丰富”的特点；当洗衣机逐渐普及后，又要求洗衣粉“低泡沫”，该厂又紧随市场这一变化趋势，进一步改进配方，生产出了洗衣机专用的无泡沫洗衣粉。这样，随产品的改进，销售量一次又一次扩大，从而使“白猫牌”洗衣粉在海内外市场享有盛誉，经久不衰。

需要指出的是，波士顿矩阵的运用只是在特殊的情况条件下才是有效的，所以有其局限性。比如波士顿矩阵中，所有企业业务单位的未来预期都是用唯一的需求增长率指数来衡量的。要准确地测算这种预期，须要严格的条件：一是要在同一个产品生命周期的发展阶段；营销环境的动荡性不大，产品的需求变化不会因受到无法预料的事件冲击而变化。在当今的知识经济时代，产品寿命周期大大缩短，新技术、新产品不断涌现，全球化的竞争更是使企业竞争的变数加大，这就是波士顿矩阵的运用大受限制。在波士顿矩阵中，企业所有业务单位都是用相对市场占有率来表示，这在各业务处于加速成长阶段，在技术稳定、需求增长速度超过供应增长速度的情况下，是适用的。但在经营业务处于减速期或成熟期时，取得竞争优势的决定因素就不是相对市场占有率了。

作者：王双来源：〈企业改革与管理〉（2001年第8期） 

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