3、  江西市场问题：江西市场是公司的所在地，工作应该做好，作出榜样。但在整体人员安排上没有重视江西市场，在人员不够的情况下放弃江西市场，而且在后期没有继续对江西市场人员进行补充，造成当前江西市场人员非常弱的局面。在考虑江西市场时犹豫再三，担心的主要问题是市场空白，用人成本高（当时已经考虑优先开发河南市场，因河南市场是空白市场耗费公司资源），在没有非常熟悉人员情况下，没有再冒险对江西市场进行开发，这对09年的发展规划很不利。江西市场的调整思路已经在09年做了规划，没有领头人是不可能有方向的，我会认真物色人员，将江西市场在09年规划好。

4、  内部管理协调问题：在内部工作协调与管理上，存在一定的失误：

失误之一：因没有对姚总您的管理风格及工作方式非常了解的情况下，就按照成熟公司的工作流程及工作方式进行工作。在姚总您对我制定的主要工作方向认可，而工作细节执行时干预过多的情况下，会对我的工作造成极大的被动，会使我在下属及经销商面前失去威信，造成后期的管理难。同时会对您造成一种误解，就是您对我的工作的不信任。与汤总发生争吵的主要原因就在于此。

失误之二：也是在没有对姚总您的管理风格及工作方式非常了解的情况下，就按照成熟公司的工作流程及工作方式进行工作（或者说按照公司安排的工作岗位进行工作），造成营销部门内部不和，说我插手过多，甚至主要管理人员离职现象的发生。

针对以上两件内部管理失误的问题：我认真进行反思过，作为当事人的我应该负有主要责任，这无可推卸。但作为部门管理者，尤其是销售管理者，重在执行，如果什么事情都含含糊糊，工作一定是进展非常不顺或者缓慢。但考虑到公司的一贯文化作风，建议公司给我明确工作职责，越详细越好。对职责范围之内的事情我全力去做；职责之外的事情，做建议性的工作。【88ttshopping88整理该文章，版权归原作者、原出处所有。】

三、个人感触：

1、  工作理念：公司工作过于“务实”：“务实”与“务虚”这些观点在我来公司时就已经谈过，但姚总您当时说“务虚”工作暂时不做。在我看来，是否会做“务虚”工作，这也就是很多公司能比别人快速突破瓶颈的一个重要原因。如果没有直接见到效益的部门或工作不愿意开展，觉得是浪费资源，而有些工作或者说所有工作的开展一定有其作用性。公司产品已经准备进入婴童渠道开展工作了，我们的准备怎么样了呢？思路变化了吗？理念提升了吗？还是象以前一样的管理与服务吗？这些事情应该由谁来想来做呢？

2、  人才培养：一个公司靠“三五条枪、七八个人”是成不了大事的，尤其向我们这个行业。用人不是为了让他出力，而是让他献计献策。我们公司目前最缺的是思想+行动。单一的思想，单一的行动都是再盖临时性简易房，做好了将来还要拆掉。没有人考虑方向性的事情，在细节问题上考虑又过于复杂。招人来了，不会培养，担不起重任；请人来了，不会驾驭，留不下来。何谈发展？

3、  目标与方向：制订了目标，就朝着目标去做。制订了权限就放权去做，这样大家之智才会发挥。做企业不是做生意，不是考虑这个给高了点，那个能不能在省点。公司要的是业绩，是靠量来发展，是靠量来赚钱，没有量企业不会发展，没有量企业没有风险可以抵抗。所以公司不要一味的考虑这些小的事情。举个例子：公司的小样盒问题，公司出小样盒的目的是什么?是为了赚钱吗？我想不是？应该支持市场去开拓，鼓励消费者去尝试，所以说应该鼓励试用，但公司的价格结算偏高限制了大家使用的积极性，影响了是产品的开拓与销售，最终损失的是公司。公司制定了方向，在方向内的事情，应该让其他人放手去做，大家的智慧一定比一个人高，不能在事情还没有做之前就交待别人怎么做，应该做什么，应该考虑什么，这些做法是典型的家长式教育方法，在方方面面都替别人考虑到了，那么他们考虑什么，他们干什么，他们的能力怎么发挥？我们不可能在所有方面都是专家。

4、  思维习惯：按照能量守恒定律来说，我想一个人的能量也应该是守恒的。当他想一个方面事情多的时候，其他的事情考虑的一定少，否则，定律一定是虚伪理论。天天在考虑细枝末节问题的时候多了，想重要工作的事情一定少。那怎么办，这就靠人员去管理，将这些细枝末节的事情放手让别人去做。放心、放权甚至鼓励别人去做，这样一个人想重要工作的事情就会多了。抓问题抓重点，不要过于干涉细节，而不至于沉入进去迷失方向。

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