一、企业集团的发展机理与教育产业

1．企业集团的发展机理

企业组织形式是指在社会生产中产业内企业采取的组织形态及企业间的结合关系，它是随着商品生产、市场竞争和社会化大生产的客观要求而不断演化变革的，经历了家庭手工业阶段、手工工场阶段、工厂制度阶段、现代公司阶段和企业集团阶段。企业集团是企业组织形式演进的高级阶段，是纵向联合、横向联合和多角化经营的结果。随着经济的发展和生产社会化程度的提高，企业大型化、集中化的趋势从未停止，且愈演愈烈。

企业组织形式生命力大小的关键在于能否使企业创造并保持竞争优势，而竞争优势归根到底在于一个企业能够为其客户创造的价值，这一价值应超过成本〔1〕。企业集团组织在一定程度上符合了这种要求。以企业集团组织为基础的企业扩张有以下合理性：节约交易费用，实现规模经济，实现广度经济，充分利用经营资源，具有较高的激励力度。

2．教育行业的市场与产业

教育作为一个产业来发展，是教育经济学研究的一个新课题。教育具有产业属性，是一个特殊产业。由于国外的教育市场化浪潮和教育的产业化运行发展迅猛，教育被视为未来10年美国最热门的产业之一，也是未来10年最有开发潜力的市场之一。90年代美国普通教育领域中所发生的最引人注目的变化之一，就是企业的直接介入和教育的市场化。以教育创新，降低教育成本和提高教育质量为宗旨的教育发展促进教育的优化和进步，其合理性得到了承认〔2〕。

发展教育产业成为我国的现实需要。随着经济的发展和人民生活水平的提高，人们对教育的需求也越来越高，在多次消费倾向调查中，教育消费都是排在首位。我国人口占世界总人口的22％，也是一个教育大国，但公共教育经费却只占世界公共教育经费的1.1％。我国高等教育毛入学率现为9％，要达到“面向21世纪教育振兴行动计划”提出的到2010年实现高等教育大众化目标，不靠发展教育产业的道路解决教育供给和教育需求之间的矛盾，是难以实现的。一方面是教育投入不足，一方面是近6万亿的居民存款，这需要用产业手段实现对接。从经济视角审视教育，教育产业运作是市场经济条件下未来教育发展的必由之路。这样才能增加教育的有效供给，及其数量和质量，促进经济发展。

二、教育集团的发展基础

教育作为社会生产发展到一定阶段的文化行为，为社会的存在和发展所必需。虽然教育有其特殊性，有与经济组织和其它社会组织相区别的地方，但教育也有产业性的一面，只要借鉴产业组织的观念和思想，借鉴经济建设的成果，借鉴有效的组织形式应用于教育产业的运行中，在遵循教育规律的前提下，适当融入产业发展规律和企业运作规律的内容，教育产业就会健康快速发展。

当教育产业发展中的同一主体下个体规模扩大，数量增多时，就要经历从单一向群体发展的集团化过程。这必然导致组织管理结构的改变和合理化，引入个体联合的有效组织形式──集团组织。教育集团公司是集团内教育生产的组织者、教育要素的配置者，是介于宏观的教育行业和微观的学校组织之间的一个中观层面的管理和决策主体。

教育集团具有借鉴集团组织形式的条件：符合产业政策，市场开发潜力巨大，有大量供给的基础，利于实现规模经济。一些优秀的教育机构有优势项目和较高的管理水平，有较强的市场开发能力，有明晰的发展战略，有人才、信息、品牌、质量等方面的优势，具备组建教育集团的背景基础。

教育集团内的所有制结构、决策结构、信息结构和动力配置结构是其运行的基础。在借鉴企业集团形式组建教育集团时，要认真分析现有群体，竞争主体是谁？中观决策主体是谁？中观决策主体如何产生？不仅要依赖市场发展对要素的配置，而且还要进行组织创新，尤其是对中观决策主体的组织创新，要构建专业化分工和规模经济实现的条件。在发挥群体优势，促进资源合理配置，提高整体效益，增强竞争能力的要求下，构造教育集团的母体──集团公司。一般来说，教育集团母体宜为单纯管理型而非混合经营型的集团公司，只进行战略决策及统一的共性管理活动，成为整个集团的投资决策中心和战略管理中心。在此体系下，进行管理功能的分解和业务关系的理顺，构建教育集团的基础条件。

三、教育集团的例证与实效

教育集团这一实现规模经济、广度经济，具有较高激励力度的教育群体组织形式的有效运用，在教育体系内收到了良好的效果。

巴西的Objetivo／UNIP是成立于60年代的大型私立学校连锁机构，目前在巴西拥有450所连锁学校，从学前到大学阶段在校生51.4万人，年营业额4亿美元。印度的DPS私立学校连锁网络创建于1949年，以优异的成绩和相对较低的收费而著称，目前有42所学校（目标是2001年发展到150所学校），在校生5万人。DPS还运用来自学校的盈余于1993年设立了一个教育思想研究中心和一个教师培训学院。DPS发展迅猛，特别是在过去6年，该系统的每所核心学校每年都取得了合理盈余〔3〕。

Beaconhouse学校系统创建于1975年，是巴基斯坦历史最久、规模最大的私立教育网络，在15个城市经营着64所学校，为年龄3～18岁的学生提供教育服务。Beaconhouse分为北方区、中心区、南方区3个地区中心进行管理，地区中心为所在区域学校提供组织协调、师资培训、评估、计划与发展事务的支持，并在总部设有师资培训中心。Beaconhouse在课程开发、市场推广、教育评价等方面作了有益的尝试，形成了一定的特色。

中国的南洋系列学校创立于1994年，迄今已发展到6所K—12型学校和一所大学的规模，在校学生1万多人，并且在区域文化经济中心城市以统一校名、统一模式、统一管理的方式进行适度的教育扩张。南洋发展集团以产业发展观点，从产业组织、区域布局、资源配置、运行优化等产业视角出发，构筑南洋教育的集团格局，培育核心竞争能力。南洋发展集团还设立了南洋教育管理有限公司，该公司以品牌推介、国际交流、资讯整合、物业后勤、集中配货、市场推广、网络教育、督导评估、教育科研、人力培训、交流评比等管理支持手段，为南洋系列学校提供教育保障条件，创造南洋教育的整合管理条件和优化的资源配置条件。在这一组织条件下，使教育产业中以适宜的速度进行横向和纵向整合，拉宽拉长价值链条，拓展参与竞争的地域范围和教育层次。集团框架的良好构建为教育的运行和发展提供了组织保障。

成功的教育集团与成功的企业集团一样，都非常重视品牌建设，重视创新和扩张，提高市场份额，并且非常重视质量的控制，注重建立核心能力，并且创造竞争优势的转移及复制条件。

教育集团通过大规模运作，提高管理的标准化水平和专业化程度；通过大量采购，节约交易费用和供给成本；通过大规模市场推广，营建品牌号召力，克服市场进入壁垒。这些都有利于规模经济实现，使内部成本降低。通过提高组织程度，优化要素配置，提高运行效率。同时，教育集团这种方式利于有效地建设外部环境，提高行业地位，利于信息的收集和政策的把握，从而降低外部成本，〔4〕增强在教育产业内的竞争优势。

四、教育集团的架构与运行

制度经济学认为，一个组织力量的大小很重要的方面取决于其组织程度。像企业集团一样，要从组织构成、组织结构、营运功能、扩张能力等几个方面考虑教育集团的架构与运行问题，提高组织程度，处理好集团组织内的产权关系、管理关系和利益关系。

首先，构建中观决策主体。在中观层面，要用组织创新的方式构建好教育集团母体，形成集团公司，作为介于宏观的教育行业与微观的学校组织之间的中观决策主体，承担资源配置的任务。由众多教育机构组成集团组织，经这一中观主体负责投资决策、发展规划及组织协调。它既是集团组织内的投资决策中心、财务控制中心、目标管理中心、综合服务中心和人力资源开发中心，也是教育集团品牌的占有者和教育发展模式的构建者。

其次，构建功能组织，形成业务部门。通过功能分析、组织结构设计，形成集团层面的运营机构。A.D.钱德勒认为，组织结构要服从并服务于组织战略。在处于单纯管理型集团公司的教育集团情况下，集团母体只进行共性的管理活动。所以，只设计一些需要加强管理和控制的涉及学校的共性作业机构，如：计划财务、人力资源、法规审计、教育科研、宣传企划、后勤采供、督导评估、国际合作等职能部门，以提高管理的专业化水平。并制定计划、发起活动、调度资源、建设品牌、沟通信息、控制过程、评估结果，进行有利于规模经济实现的共性经济活动。组织设计一定要遵循扁平化和信息化的原则，避免发生层次过多而导致信息传递阻滞扭曲的情况发生。

再次，要构建微观的学校组织。由于在教育集团体系内进行了合理的功能分解，学校作为教育竞争主体，可以在许多共性活动中得到教育集团有关作业部门强有力的业务支持。学校的管理者应用更多的精力专注教育教学，提高学校的教学质量和管理水平，在教育上有所建树。

在教育集团中，要注重资源共享和竞争能力的转移。特别是在组建新的教育单位时，可以用已有成功模式的转移及品牌的使用和成本控制的经验来克服学习曲线所带来的障碍，较为迅速地建立竞争优势。

五、教育集团发展中应注意的问题

集团组织形式在教育产业中的有效使用，会促进教育规模经济实现，利于专业化管理，提高教育资源利用率，促进教育产业的发展。但这亦需要有效地克服管理层级增多、管理关系复杂、管理协调困难所带来的监控成本增加、激励力度下降、信息传递缓慢、变化反应迟钝、适应环境多变等问题，才能有效地发挥教育集团组织的优势。

在教育集团的运行过程中，要解决好集权与分权的关系，处理好条条管理与块块管理的关系，找准相互的对接部位。对于投资决策、资源共享、评价控制等方面的权力要集中于集团公司；对于教育教学组织应全部放开，让学校办出特色和质量；对利于节约内部成本和外部费用的共性行为，如集中配货、品牌推广等方面活动，应条条式管理；其他活动则可由集团部门与学校结合进行，并充分地进行资源共享。还要依据教育集团的规模、结构、管理水平、分布范围及其他相关因素，来处理好集权与分权的关系。在组建初期，集权宜多一些；在跨度较大时，分权宜多一些。集团公司在目标、计划、资金、资产、投资、高级干部任免等六个方面要管住管好，做好预算管理，战略重点着眼于优化资源配置上。

在教育集团设计和运行过程中，要处理好科层组织所带来的负面作用。规模庞大后，易于出现信息障碍和激励力度下降的倾向，会导致组织效率的低下。要采取扁平化和信息化的组织结构形式，减少中间层次，建立经常性信息沟通的工作制度，还要有特殊情况时集团首脑与学校的直接沟通管道，从而在需要时建立灵活的快速反应机制。要建立较为明确的岗位工作体系，有相对明确的分工和职责及权力，辅以定期的考核手段，来提高各层次的激励力度。并要精干集团组织机构，降低中观层面成本。

在教育集团扩张过程中，要处理好经营资源转移的适应性问题。我国是一个地域辽阔、区域经济发展不平衡的多民族国家，各地区间历史背景、权力结构、贫富程度、价值观念等方面存在的不同，都会在一定程度上反映在教育当中。在进行跨地区拓展时，在恪守自己企业哲学的同时，也要注意具体问题具体分析，才能有效地利用集团优势资源。如果把所有的作法照搬照套，则有可能产生“水土不服”，影响教育的扩张发展质量〔5〕。

在教育集团的形成过程中，要遵守客观经济规律，使之成为独立的市场竞争主体，而不能靠行政的愿望。现在有些地方已经出现强校带弱校，或按行政区划组建教育集团的现象，如果不做缜密论证，不做客观分析，用行政权力取代经济规律，不按集团组织的机理和要求组建教育集团，在教育集团的经济功能之外掺和行政和行会功能，则终究缺乏这一组织形式所应有的生机和活力〔5〕，可能不利于教育的发展。

我国虽明确地提出了教育产业的观念，但在操作和实践层面，则还处于探索阶段。以产业发展的重要支撑──组织形式而言，它如何适应经济的发展，如何适应市场的变化，如何适应产业的要求，是我们要永远探讨的话题。在我国，教育集团刚刚具有了它所赖以存在的市场基础和产业环境，在这种情况下，更要认真分析，良好地解决发展中的问题，以使这种组织有一个更美好的未来。

【参考文献】

〔1〕〔美〕迈克尔?波特.竞争优势.中国财政经济出版社.1988.（2）.

〔2〕柯森.爱迪生计划述评.外国教育研究.1998.（5）.

〔3〕JamesTooley.TheGlobalEducationIndustry：LessonsfromPrivateEducationinDevelopingCountries.PublishedbytheIEAEducationandTrainingUnitinAssociationwiththeInternationalFinanceCorporation.1999．P28～32．

〔4〕李悦.产业经济学.中国人民大学出版社.1998.（458～459）.

〔5〕参见王伟.政府行为规范与国有企业集团组建运行.集团经济研究.1997.（5）.

（作者简介：王伟，北京南洋教育管理有限公司执行总裁。1968年生，清华大学工商管理硕士，南洋发展集团执行总裁。南洋发展集团所属的南洋系列教育机构是目前全国最大的民办教育机构之一。自1993年以来先后兴办了山西南洋学校、大同南洋学校、洛阳南洋学校、成都南洋学校、青岛南洋学校、北京南洋（兴华）大学、成都南洋学院等7所院校，师生总数达13000多人。大连南洋学校和昆明南洋学校也将于2000年建成开学。）