《管理者沟通风格的诊断与改善》



　

2000年第1期(总第138期)《学术论坛》ACADEMIC　FORUMNO.1,2000(CumulativelyNO.138)

[作者简介]张建卫(1969-),男,北京师范大学发展心理研究所博士生,研究方向为心理诊断与咨询。刘玉新(1969-),女,心理学博士,华北电力大学心理咨询中心讲师,研究方向为社会与组织心理

(1.北京师范大学发展心理研究所,100875;2.华北电力大学心理咨询中心,102206)　　

[摘　要]沟通风格系组织管理者在信息沟通活动中表现出的个性风格,它不仅与组织生产率有关系,而且会影响到员工的工作满意度及其绩效水平。本文从心理诊断与咨询学角度出发,对管理者的沟通风格进行了初步诊断,并提出了改善措施。

[关键词]管理者;沟通风格;心理诊断;反馈与自我披露

沟通作为重要的管理素质之一,已引起越来越多企业家的重视。沟通风格是组织管理者在信息沟通活动中表现出的个性风格,体现了管理者人际关系的基本结构与面貌。它不仅与组织的凝聚力、生产效率密切相关,而且会影响到员工的工作满意度及其绩效水平。沟通及沟通风格不良,是目前许多管理者面临的一个主要问题。如何诊断和改善沟通风格,本文拟围绕这一问题展开讨论。

一、沟通风格的心理诊断

(一)乔哈瑞理论

深刻理解乔哈瑞理论是诊断沟通风格的基本前提。美国心理学家JoeLufthe和HarryIngam(1969)从自我概念的角度对人际沟通进行了深入的研究,并根据“自己知道——自己不知”和“他人知道——他人不知”这两个维度,将人际沟通划分为四个区,即开放区、盲目区、隐秘区和封闭区,人们将此理论也称为“乔哈瑞视窗”。

在人际沟通中,个人的日常爱好、态度及脾性等通常是自己与他人共知的区域,即“开放区”,个体的某些方面,如兴奋或痛苦状态时的情绪表现,自己的某些可能伤害他人的行为习惯等,往往是自身不甚了解而他人却很清楚的区域,即“盲目区”;个人的价值观、隐私等内容,常常只有当事者清楚而他人则无从知晓,即“隐秘区”;个体与他人都尚未认识或了解的信息为“封闭区”。上述的窗格(区域)类型会随着个体与他人或团体的沟通行为的变化而发生变化。当初次与人见面时,一般人不愿过多透露自己的情况,即倾向于缩小开放区,往往给人留下虚假的印象。为了进行有效沟通,我们必须增加与他人的交往,扩大彼此的开放区,同时缩小盲目区和隐秘区,并在相互切磋和探究中开发封闭区。基于有效沟通的良好愿望,人们通常使用自我透露和反馈两种策略或技术。自我披露是个体主动与他人分享某种信息、观点乃至个人情感的过程,用以减少隐秘区;反馈则是个体对他人的态度和行为做出种种反应的过程,来自他人的反馈信息有可能缩小盲目区;反馈与自我披露的交互使用则有助于减少封闭区。

(二)沟通风格

继乔哈瑞理论之后,许多西方应用心理学家又对沟通风格进行了大量研究,如JayHall(1973)提出了“人际风格与管理影响”学说,RobertE.Lefton(1977)提出了“管理者行为评价模型”。我们在总结乔哈瑞理论和J.Hall等人研究成果的基础上开发出了适合中国国情的《管理者沟通风格诊断问卷》。借此工具可将管理者的沟通活动分为如下四种典型风格,但大多数人都兼有两种以上的沟通风格。

1.封闭型　这类管理者的典型特征是既很少进行自我披露,也很少运用反馈,好似一只与世隔绝的乌龟呆在甲壳之中。焦虑和不安全感是封闭型管理者的典型心理,他们经常担心失去工作或职位,并认为维持现状是唯一安全的策略。这类管理者常用静止不变的眼光看待员工,而且把绩效评价视为浪费时间;他们疏于进行上下沟通,员工既得不到及时、充分的激励,也得不到有效的指导。因此,员工对这类管理者怀有敌对和失望情绪。

2.隐秘型　这类管理者的沟通特征具有单一性和防御性,即一味追求他人的反馈信息,却很少披露自我。猜疑和寻求社会认同是隐秘型管理者的典型心理。在猜疑心的支配下,他们往往为了弄清员工的活动和心思而寻求反馈。这类管理者常将个人的情感和评价隐藏起来,但这并不等于他们忘记了过去的问题,何人提升等重大事项常取决于他们深藏的个人好恶。隐秘型管理者也渴望社会认同,为了取得他人的喜爱和认同而寻求反馈。他们认为保持团体的表面和谐或一致是管理工作的宗旨,为达此目的,他们甚至不惜大事化小。在进行绩效评价时,他们倾向于只讲员工优点,少论缺点。

3.盲目型　这类管理者更多地进行自我披露,而忽视了反馈的运用,其管理行为具有“独断”色彩,过分自信是他们的典型心理。这类人自信是行家里手,热衷于披露自我信息:如时时发布“某项工作该如何做”,“某问题该如何处理”等指示;他们不屑于从员工处获取反馈,因为员工在他们心里往往是“无能”或“笨拙”的代名词。他们更多地看到员工的缺点,忽视其优点和潜力。对盲目型管理者,员工心怀不满,很少将自己视为组织的一员,生产率下降。如果上下关系日趋糟糕,员工可能采取强制性反馈手段,如提意见、向上级告状,或者隐瞒重要信息来报复管理者。

4.开放型　这类管理者既重视自我披露,又注意运用反馈,能在团体中营造出宽容互信的开放气氛。他们敏于体察员工需要,鼓励员工积极参与组织事务,因此这种沟通风格不仅创造了健康融洽的人际氛围,而且提高了团队的工作绩效。

二、沟通风格策略的有效功能

从上述分析不难发现,反馈与自我披露是形成管理者沟通风格的两大维度,如果对二者功能使用不当,则可能形成消极或不健康的沟通风格,如封闭型、盲目型或隐秘型;若能科学、恰当地使用反馈与自我披露的功能,二者则可能成为改善不良沟通行为、培养积极沟通风格的有效策略。那么,反馈与自我披露策略的具体功能如何?这无疑是一个亟待认识和准确把握的理论问题,是进一步掌握改善沟通风格技术的必要前提。

(一)反馈功能反馈作为一种动态的信息应答过程,包括如下三个重要功能:(1)有助于提高沟通的准确性,减少出现误差的机率。反馈可以检查出个体理解信息的偏差,确保信息传递的准确性。人不可能在某一时间内接受所有感知到的信息,所以会根据自己的兴趣、背景、经验和态度进行主动的选择,这便是选择性知觉。在复杂的人际沟通中,选择性知觉使个体倾向于倾听、理解和领会与自己相关的事物,所以“信息失真”现象在所难免。譬如,从高层管理者向基层员工传递信息(下行式沟通)时,传递环节越多,就越容易出现信息膨胀和歪曲。因此,及时准确的反馈是克服信息失真现象的有效途径。(2)通过建立双向沟通模式,营造出积极健康的组织气氛。在企业上下沟通中,管理者善于倾听员工的反馈,在鼓励士气、构建信任与团结的气氛方面,起着关键性作用。IBM公司为了获取和倾听员工的反馈,每年投入大量资金来编制调查表,把调查结果作为评价管理者业绩的依据。更重要的是,公司一旦发现问题,便立刻派出调查小组,前去解决问题。由于员工知道公司调查后会采取措施,因而能认真对待调查工作。整个调查程序是一个倾听与反馈的双向沟通过程,不仅增强了员工对上司的信任,而且有助于创造出和睦的集体气氛。(3)积极反馈具有不容低估的强化作用。从行为主义心理学角度而言,积极的反馈对良好行为(包括信念)具有强化、巩固和塑造作用,而消极反馈则可能对良好行为(信念)起到弱化、减退和破坏作用。

(二)自我披露功能“多听少说”这一箴言几乎伴随我们每个人从小长大。传统观念认为,管理者披露自我信息,则容易丧失权威性,何况在充满竞争的商界里,与他人分享感受和思想,即自我披露的难度要远远大于反馈。但现代组织行为学认为,在一个健康的组织或高绩效的团队里,管理者和员工不仅要分享工作信息,还要彼此分享某些个人感受和经验,其原因在于,自我披露具有如下重要功能:(1)有助于提高组织生产率和员工绩效。为了提高员工的绩效水平,至少要满足两个条件:员工工作满意度和充足的信息。提高员工满意度最重要的举措是改善管理者与员工之间的关系,而自我披露是构建健康的人际关系的有效手段。此外,员工要提高绩效水平还需要了解充足的信息。员工的基本信息需要包括,首先是大量的个人信息和工作信息,其次是组织决策信息。员工对自身工作性质、价值等信息有了了解,不仅提高了工作满意度,还会增强责任感。(2)有助于改善人际关系,增强组织凝聚力。管理者与员工间的信息披露,使彼此能靠近或走入对方的生活和心理世界,增强了心理相容性,提高了情感密度,这种关系不仅畅通了工作沟通的渠道,而且强化了员工对组织目标的理解和承诺,有利于建立一个充满信任感和凝聚力的社会支持系统。

(三)反馈与自我披露的复合功能在信息沟通过程中,反馈与自我披露的交互使用,可产生一种深层的复合功能。这种功能有助于培养积极的自我概念。周围每个人都是自我的“镜像反应”,个人的自我概念是在人际交互作用中形成的。拥有积极自我概念的人其自我评价具有如下特征:较少谈论自己的成就,更乐意谈论别人的成就;既能从容地接受批评,也能谦虚地接纳表扬;在工作成就上,具有辩证的归因观,既能把成就归于个人,也能归于周围环境,如领导和同事;能以平等宽容的态度与人相处,避免对人抱有成见或用居高临下的口气说话;能坦言“我不知道”或“我错了”等等。如果一个人很少给周围同事披露个人信息,就不能从别人那里获得反馈信息,也就很难有机会了解他人对自己的评价和反应。那么,自我概念就只能来自主观性假定或者基于自己对他人非言语行为反应的感知。这种主观假定或片面感知具有很大的危险性,容易使个体形成消极的自我概念。拥有消极自我概念的人具有如下特征:不能从容地接受赞扬,常贬抑自己的优点;对他人的批评采取防御性态度,经常为自己的缺点开脱责任或寻找依据;在完成工作方面,更多地考虑个人的荣辱得失而非工作本身;对他人的工作成就和荣誉,采取愤世嫉俗或吹毛求疵的态度,很少主动赞扬他人;等等。

三、改善沟通风格的技术

如何改善消极的沟通风格,培养积极、健康的沟通风格,一直是广大研究者和管理者共同关注的问题。反馈与自我披露是两种改善沟通风格的重要策略,从具体方法和技术层次而言,这二者又是改善沟通风格的有效技术。

但如何进行有效的反馈与自我披露呢?就反馈而言,应注意从以下几个方面进行:(1)反馈的目标应指向外部事件或行为而非具体的人,即“对事不对人”。(2)反馈方式应属描述性而非评价性。描述性反映既客观又富有诚意,评价性反馈则有很强的主观判断性,容易夹带个人偏见或刻板印象。如不赞同一个下属穿淡蓝色的新外套,评价性反馈通常是,“你怎么能穿这样的颜色!”这类反应容易伤害对方自尊。描述性反馈是,“我个人认为,深蓝色大概更能体现职业女性的气质。”这样容易为对方所接受。(3)反馈的主旨应是信息共享而非训导他人。用平等的、经验分享的口气来反馈信息,容易为人接受;而指手划脚式的训导口气,如“你应该(必须)……”,则给人以不平等的感觉。如果采取坦露自己过去遇到类似问题时的感受和做法供对方参考和决定,这样会促进彼此的合作关系。(4)反馈的信息量不宜过大,应以别人能接受为准。应根据员工的个人特点和工作性质,有主次、分阶段地提出若干意见,使其既感到压力,又能看到希望。(5)反馈应迅速而适宜。迅速的反馈能使对方及时改正错误,起到强化作用。同时,反馈也应分时间和场合,倘若当众指出一位自尊心很强的员工的缺点,便是不适宜反馈;相反,在一种宽松的气氛中进行个别反馈则能起到事半功倍的效果。(6)反馈时应注意运用转述和知觉检查技巧:转述,即用自己的话把对方的言语内容进行综合整理后再加以反馈,有助于更准确地理解对方的语义,也有助于对方有机会剖析自我,重新组合那些零碎的语句和关系,深化谈话的内容;知觉检查,即个体把对方的非言语(如表情、姿态、服饰等)和副言语(如声调、节奏等)信息进行综合整理后反馈给对方。

就自我披露而言,应注意以下几个方面:(1)自我披露不应用作获取同情或者向他人宣泄消极情绪的手段,而是寻求建立牢固的人际关系。研究表明,人们更可能对自己相似的人进行自我披露,也更倾向于喜欢自我披露的伙伴。随着我们对一个人的接纳性和信任感越来越强,我们会越来越多地暴露自我,良好的人际关系便在相互披露逐渐增加的过程中发展起来。所以,自我披露是发展人际关系的必要条件。(2)自我披露应是彼此开放,双向共享。在交流中,如果只有一方披露个人信息,是不可能建立起健康的人际关系的。不容否认,自我披露会冒一定风险。假如你呈现了个人的观点、意见和感受,无意中可能授人以柄或受人攻击。然而,如果所有成员能相互坦露个人信息,大家共同承担人际风险,便会营造出信任、安全的人际气氛,就能增强彼此信任和尊重,就能实现有效的沟通。(3)自我披露应是一个循序渐进的过程。一个真正开放的人际关系需要时间的磨炼,并非一蹴而就。如果见面不久,便向他人坦露自己,对方便很可能怀疑沟通者的动机。社会心理学研究发现,自我披露与人际关系的融合度存在正相关,即随着人际关系由浅入深,双方共同心理领域将逐步扩大,个体的自我披露水平也越来越高。人际沟通一般经过注意定向、情感探索、感情交流和稳定交往四个阶段,个体的自我暴露程度也应按照人际沟通的发展阶段逐步加深。因此在人际沟通中,个体应富有耐心,注意洞察他人的言语与非言语反应,了解对方对自己的接纳水平,据此把握自我披露的快慢节奏。当然,在沟通中,必须有人先行一步来承担风险。一个组织要创建一种开放性气氛,总裁或管理者应首先进行自我披露,打开沟通大门,员工也会随后自我披露,人际开放度便愈来愈大,凝聚力也自然越来越强。

文献参考:[1]朱智贤主编《心理学大词典》,北京师范大学出版社,1988年版,第993页。[2]R·勒德洛等著:《有效沟通》,中信出版社1998年版,第8～9页。[3]金盛华等编著:《心理交往学》,山东教育出版社,1992年版,第173～174页。[4]CherylHamiltonetal.,CommunicatingforResults:AguideforBusinessandtheProfessions.WadsworthPublishingCompany.19

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