爱立信兵败中国启示录
爱立信帝国正在走向衰落！ 

  从外表看来，爱立信现在仍强壮得像头雄狮，但这只是外表——一些“慢性病”正在一点点侵蚀它的脏腑。实际上，此时它也许还斗不过一只绵羊。据爱立信最近公布的财报显示，它第三季度的出货量仅达到去年同期的三分之一，净亏损高达49亿瑞典克朗(约合5.4亿美元)。而此时，它的老对手摩托罗拉、诺基亚已经开始盈利或者正在持续盈利！

由此，爱立信的股价也一落千丈，其B股还将被巴黎、德国和瑞士的交易所摘牌。美国《商业周刊》对此评价说：“瑞典这家通讯巨头的股票已经成为垃圾股！”当然，“股市是动荡的”，它并不能代表一个企业是否健康。但如果在一个快速成长的市场都不能有出色表现，人们就不得不对爱立信的前途担忧了。

在中国这样一个快速成长的市场上，国际上很多濒危的企业一到这个市场就能起死回生、生龙活虎。遗憾的是，在这块风水宝地上，爱立信的辉煌没能继续。

百年的辉煌淡化了爱立信的危机意识。而企业一旦没有了危机感，也就失去了对很多疾病的抵抗力，一些大企业病慢慢缠上了爱立信

2001年，在中国手机市场上，爱立信被重重摔了一跤。而绊倒爱立信的，是它一款叫做“T28”的手机。当时，市场上流传着对爱立信手机的种种不利消息。“我的爱立信手机的送话器坏了，送到爱立信的维修部门，很长时间都没有解决问题，最后，他们告诉我是主板坏了，要花700块钱换主板。而我在个体维修部那里，只花25元就解决了问题。”这位消费者的说法颇具代表性。那时，几乎所有媒体都注意到了“T28”的问题，似乎只有爱立信没有注意到。直到现在，它也没有做出一个令消费者满意的答复。相反，它却一再地辩解自己的手机没有问题，而是一些别有用心的人在背后捣鬼。然而，市场不会去探究事情的真相，不管爱立信有多“冤屈”，因为没有进行适当的补救，消费者对它还是“无情”地疏远了。

跌了一跤的爱立信自此再也没有在中国市场爬起来。我们不能责怪市场无情，也不能责怪中国消费者苛刻。事实上，中国消费者已经给了爱立信一次机会，只不过，爱立信没能好好把握那次机会。

1998年，《广州青年报》从8月21日起连续三次报道了爱立信手机的质量和服务问题，引发了消费者和知名人士对爱立信的大规模批评，甚至连轻易不表态的电信管理部门也称，爱立信的768、788C以及当时大做广告的SH888，竟然没有取得入网证就开始在中国大量销售。至此，爱立信手机的问题浮出水面。而爱立信的解决方式则让人叹息，据当时参加报道的一位记者透露，爱立信试图拿出几万元广告费来封媒体的嘴，其广州办事处主任心虚嘴硬：我们的手机没有问题！爱立信既然选择拒不认错，自然难以接受教训，更不会切实去做服务工作。如果说一次错误尚可原谅，那么，同样的错在同一个地方重复地犯，那就让人难以宽恕了。于是，当3年后爱立信再次“旧病复发”时，市场选择了对它坚决摇头：NO！

如果深究爱立信在中国市场的失误，很多人都会难以置信——一个具有百年历史的国际化大企业，怎么能容忍如此低级的错误呢？爱立信一方面喊着重视中国市场的口号，一方面却对来自市场的批评麻木不仁。也许，由于它曾经是市场的标准，在领头羊的地位飘飘然地转化为成就感的同时，也淡化了它的危机意识。可悲的是，这支能征善战的军队一旦失去了危机感，也就失去了对很多疾病的抵抗力，一些大企业病慢慢地缠上了爱立信：增长速度减慢、市场反应迟钝、官僚主义缠身、管理模式僵化。爱立信的衰落，正是这种大企业病侵蚀的结果！

如果某个企业的总裁因为自己喜欢就可以一掷千金的话，人们可以断定这个企业离衰亡已经为期不远

见瓶水之冰而觉天下之寒。中国市场的衰退对爱立信来说，并不是个案。2000年是爱立信由盛转衰的一年。这一年，爱立信频频减产，手机市场份额迅速下滑，它在全球的排名由第一迅速跌到第四。到去年初，爱立信不得不宣布除了中国外，其手机业务外包给新加坡的一家工厂代工生产。

粗看起来，导致爱立信市场下滑的是一场火灾。2000年初，芯片供应商菲利浦的半导体工厂因闪电袭击发生火灾，使全球手机芯片供应受到严重影响。这场大火毁掉了爱立信，也成就了诺基亚。诺基亚及时觉察到了芯片不足可能对生产带来的影响，于是火灾发生的当天，其采购人员就四处奔走，调动了一切可以调动的力量保证芯片供应。而爱立信似乎对芯片的减少无动于衷，只是眼睁睁看着自己的手机产量越来越少、市场份额迅速下滑，最终不得不选择外包。由此，爱立信一日千里地从手机销售头把交椅跌落，不但退出了销售三甲，而且还排在了新军三星、菲利浦之后。自1998年开始的3年里，当世界蜂窝电话业务高速增长时，爱立信的蜂窝电话市场份额却从18%迅速降至5%。即使在中国这个它从未放弃的市场，其份额也从三分之一左右“浩浩荡荡”地滑到了2%！

火灾是个偶然事件，但爱立信的失败却并不偶然！对此，爱立信似乎颇不服气：“如果有一天，2000年初的大火再次发生，元器件厂商再没有生产能力可以挤出来，其它芯片厂也不能生产诺基亚的改进型芯片，诺基亚将很难应对。”然而，如果诺基亚挤不出生产能力的话，那爱立信可能会死得更快。显然，诺基亚并不赢在芯片上，而是赢在其快捷的反应速度上。而百年老店爱立信在这方面远不及后来者！

记得当年无线通讯市场商机初现，在诺基亚们把手机推向市场的每个角落时，爱立信却仍然沉浸在“我们好像只有76个客户，但这些客户全都是一个个的国家”的自我陶醉中，爱立信一位前高级官员回忆说：“对那些人来讲(指爱立信的人员)，移动电话就像是从外面回来的满身沾满垃圾的猫。”如果一个企业在对待创新已经开始麻木时，那么就注定了它的失败！

一位采访过爱立信的资深记者向记者谈了他对爱立信的感受：“我采访过他们亚太区和华南办事处的公关经理、副总裁等高层，这些人在表述时辞不达意，汉语说得虽然流利，但思路却极不清晰。显然，它的用人机制出了问题，任人唯亲，管理混乱！”作为管理人员，如果连自己的思路都不清晰，怎么能够谈得上对市场的准确把握？而委派这样的人来做管理，只能是用人机制、管理模式上出了问题。

“仍然没有超越老一套的官僚作风，管理层等级森严。”如果说那位记者的话有些偏颇的话，那么近日《商业周刊》撰文对爱立信的批评就让人无话可说了。一位曾效力爱立信的高级职员Bryan Prohm也形容爱立信“很腐败”。有件事很能说明爱立信的“官僚作风”有多严重，1999年，爱立信花了1000多万港币请香港巨星刘德华为它的一款手机做广告。请明星做广告本来无可厚非，但有业内人士披露说，爱立信这样做的真实原因是因为它当时亚太区某执行副总裁个人特别喜欢刘德华。这位副总裁要么是天真地以为他喜欢的大家就喜欢，而全然不知这款手机的定位是商务人士，刘德华的追星族是年青人这一市场需求的差距；要么就是根本就不拿钱当回事、不拿爱立信的前途当回事。

如果某个企业的总裁根据个人喜好就可以一掷千金的话，那么，至少人们可以断定这个企业离衰亡已经为期不远！

摇摆不定的随意政策，使中国的经销商和消费者都对爱立信失去了信心——仅用了不到两年时间，爱立信的市场占有率就从三分之一左右滑到了2%左右

当2001年爱立信宣布将除中国外的手机外包时，业内一片惊呼：爱立信壮士断腕！人们对此的普遍理解是，爱立信要舍利润稀薄的手机而走向运营商提供设备、提供移动方案的高利润之路。爱立信在全球范围内调整了工作重心，手机已不再是它的核心业务了。假如爱立信真的就此放弃了手机市场，有关“T28”之类的种种不利消息也许不会对它的转型造成太大的负面影响——断掉的手臂有什么病都和自己无关。

然而，不幸的是爱立信却突然在去年底又要让它的手机“复活”，它突然决定与索尼联手成立索尼爱立信合资公司来做手机业务。对这种合资，有人理解为它欲借消费电器巨头索尼之手重振手机业务，也有人理解为这是它外包策略的继续。但不管如何，从爱立信对其合资产品的大力推广看，有一点可以确认，即爱立信仍然没有对手机死心。在GSM手机领域退出战场的爱立信，想借3G咸鱼翻身。

由于2000年业绩大幅下滑，使爱立信认为GSM手机已经没有多少油水，产量越多，意味着越大的亏损。然而事实证明，爱立信的决策是错误的。只要看看以手机为主要业务的诺基亚和摩托罗拉的营收就什么都明白了。据媒体报道，今年第二季度，摩托罗拉已经盈利，数据显示，盈利的原因“首先是摩托罗拉手机在全球的市场占有率持续增长，尤其是在中国仍保持最高的市场占有率。”而诺基亚公司近日公布的业绩报告显示，今年第三季度它的盈利继续保持强劲增长，与2001年同期相比，净利润增长6.10亿欧元(去年同期为1.86亿欧元)。

舍与弃本是正常的业务调整，但调整必须有调整的理由，假如这个理由本身就存在错误，那么，决策者必须为此付出沉重代价。爱立信可能在意识到这种错误时，立即做出了重新收拾手机河山的决策。然而，这种摇摆不定的随意政策，已经使中国的经销商和消费者对它失去了信心——仅用了不到2年时间，爱立信的市场占有率就从三分之一左右迅速下滑到了2%左右！即使将来它所寄望的彩信手机能够大行其道，但对爱立信来说，它已经失去了在中国市场持续发展的根基——与摩托罗拉、诺基亚这些老对手相比，它必须重头做起。

在一家通讯商店的宣传厅里，记者看到爱立信GPRS手机的宣传广告：免入网费、送半年每月200元流量的信息费。但问及销售人员，记者得到的信息却是销量“一般”。显然，在没有很好的补救措施下，市场难以消除“T28”的余悸。“有时候重新恢复一个市场要比新创一个市场还要困难”，有位业内人士这样分析爱立信现在的遭遇。

而事实也证明了这一点。从去年底直到今年中，半年时间已经过去了，索尼爱立信合资公司并没有给投资者交出满意答卷，其希望的全球10%的市场占有率只达到了一半，比去年的5.5%还下降了0.5%。而在7月至9月这一季度中，该合资公司共亏损1.1亿美元。这个数字肯定令爱立信十分失望。于是，市场上迅速传播着关于爱立信要从合资公司撤资的种种传言，尽管近期爱立信的总裁亲自来中国辟谣，但这种传言对爱立信而言无疑是伤口上撒盐。

不仅如此，今天的中国手机市场和以前相比竞争更加激烈，这也使爱立信对当初的贸然放弃时时后悔。不管国产手机50%市场占有率的壮志能否实现，它都给爱立信“梅开二度”的理想造成了威胁。比如2002年新兴的CDMA市场已被国内外巨头们瓜分殆尽，但无论是联通第一期招标，还是第二轮选秀，人们都没有看到爱立信的影子。对此，爱立信的财务总监福纳尔也承认：由于进入较晚，我们有些落后了。但了解爱立信的人都知道，其实它是手机市场真正的老前辈！

在中国2.5G市场，爱立信本应大有作为，但它的答卷却令人难以满意。显然，对于正在衰落的爱立信来说，没有管理的改革，业务调整就是一句空话

有人说过这样一句话：没有什么夕阳产业，只有夕阳企业。如果爱立信因为自身管理问题而在手机领域内做不好，那么人们必然怀疑它在其它领域的能力。全球战略调整后的爱立信目标非常明确，就是集中力量，将工作重心移到“移动通信基站和系统设备业务”上来，变为消费者服务为无线系统运营商服务。爱立信(中国)有限公司总裁杨迈表示：“爱立信多年来坚持致力于为运营商提供坚实的技术基础和优质全面的技术服务，我们的目标就是要帮助运营商创造商机，从而获得最大的收益。爱立信要做运营商最值得信赖的合作伙伴。”

然而，这个爱立信专注的长项，却没有给爱立信带来“最大的收益”。有报道称第三季度爱立信的不良盈收中，统领亏损大军的恰恰是占其总收入90%以上的系统网络设备——系统业务订单下降了49%。

当然，爱立信可以将此归结为全球电信业发展的持续疲软。爱立信(中国)发展战略总监卢勇说，电信业公司在股市上的表现都不好，都亏损。与爱立信亏损4亿多美元相比，北电亏损了18亿美元，朗讯亏损了28亿美元——爱立信的表现还算可以。

但是如果把爱立信放在电信业正迅猛发展的中国市场上来看，这种解释就很难具有说服力。2002年，爱立信在中国市场值得写上一笔的成绩是近日与中国联通签署的1.5亿美元额度的CDMA 20001X协议。然而，同样的机会，爱立信的竞争对手摩托罗拉却拿到了总值达4.46亿美元的合同。尽管摩托罗拉在CDMA手机上的表现有时还不如韩国厂商，但在联通的第二期招标中，摩托罗拉却拿走了最大的一笔订单。

去年底，当摩托罗拉在中国市场甩出100亿战略后，爱立信应战的数字是51亿美元。这不仅体现了数量的差异，更体现了对中国市场的态度以及爱立信的被动。由此，这两家公司在中国的市场份额迅速拉开了差距。爱立信亚太区总裁贝睿纳称：“目前亚太区业务占爱立信全球业务的28%，而中国业务则占亚太区业务的40%，日本则占15%。”

折算一下，爱立信在中国的业务仅占其全球业务的11%左右，而摩托罗拉在中国的销售额已高达近50亿美元(包括与无线服务提供商签订的基础设施合同金额14亿美元)，占到其全球业务的13%。如果参照两家公司2000年(那时爱立信还处在上风)的销售额(爱立信为2108亿瑞典克朗，约合1632亿人民币；摩托罗拉的则为370亿美元左右，约合2900万人民币)，这个2%的差距代表了26亿人民币。

当然，爱立信在中国通讯市场上也颇有可圈点之处，比如说，爱立信拿到了在中国移动GPRS项目40%以上的市场份额。但如果把华为、诺基亚、摩托罗拉等国内外移动服务巨头放在一起综合来看，我们虽然不能武断地说爱立信在中国市场没有震慑力，但至少可以说，爱立信在中国市场上已失去了它当初号令天下的能力。

更重要的是，爱立信GSM手机的命运会不会在GPRS上重演？在混战中，究竟爱立信能否最终胜出？以世界最大的“无线网络服务商”定位的爱立信收缩战线后所打出的服务重拳，却没有在中国战场上给竞争对手以致命的打击，反倒落于下风，无疑为这些问题添加了一个又一个的问号。

决定爱立信这样的大企业生存的并不是技术，而是制度。如果没有管理的变革，不仅不能解决根本问题，还会使它为不断的调整付出高昂代价

在爱立信的网站上，赫然写着：一个成功的企业必然出自伟人之手！然而，下半句它没有说出来——即使伟人也难以使一个企业永葆青春。爱立信从一个连中学都没有上完的学徒起步，到成为一个国际性巨头，其不凡确实可圈可点。看起来，没有任何企业能一以贯之地保持辉煌——事实上这也不可能，当一个企业达到辉煌时，也就到了走下坡路的时候。然而，盛极而衰虽是事物发展的必然规律，但这其中起决定作用的仍然是人的因素。

1880年，爱立信取得了第一次辉煌。那年，它从贝尔手里抢到了瑞典第一个电话网络订单。但它可能没有意识到，那次贝尔在上，它在下，抢别人碗里的东西似乎更容易一些，因为没有包袱的爱立信当时是敢打敢杀，积极主动地求新求变。如今的形势已经转了180度的大弯，爱立信背着沉重的包袱已难以抵抗那些生龙活虎的后来者的进攻。100多岁的爱立信积累了太多的经验，而经验往往是保守的同义词，尤其是在变化迅速的IT行业。

于是，我们看到机制僵化、反应迟钝的爱立信不仅在全球栽了跟头，而且在中国这个高速发展的市场，它也屡受重创。

“我们作为供应商，说得最多的是技术，也许是过分强调了技术，但技术是服务的基础。”爱立信这样总结自己。但要知道，决定一个企业——尤其像爱立信这样大企业生存的先决条件并不是技术，而是制度。治病需要治标，但更需治本！如果没有相应的变革去除它身上那些管理涣散、机制僵化、反应迟钝、决策随意、乏于创新的毛病，仅靠业务的调整，不仅不会解决爱立信的根本问题，相反，还会使它为不断的调整付出高昂的代价！
《新电子·IT经理人商业周刊》

[返回上一页] [打 印]