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“中层”即“中坚”。组建一支优秀的中层队伍，等于为企业树立起了坚实的中流砥柱。 
一般来说，企业关键的中层人才是指那些在产品开发、策略规划、人力资源、会计财务、行销、生产等关键部门、岗位的管理和技术人员。企业的中层管理者是企业中的一个特殊群体，由于他们自身职责和权限的规定，决定了他们在企业中既不同于高层领导又不同于一般员工的角色定位，他们不仅仅承担着信息传递的作用，而且还具有中继以及监督的职能。无疑，拥有一批精明强干的中层管理人员，是企业经营战略、各项计划和各个决策方案顺利组织实施的重要条件。 
不断提高中层人才的整体素质和水平以适应新的竞争要求和“精明”地留住中层人才以组建坚实的中层队伍是企业同等重要的两件事情。前者需要通过培训与学习来完成，后者则要求企业有一套良好的评估机制。那么，如何才能做好中层人才的培训与评估？ 
灵活的培训 
好多企业经常被这样的矛盾所困扰：一方面，因为害怕落后而四处请人给员工做培训；另一方面，培训来培训去却不见得有多大效果。事实上，在许多企业的观念里，认为培训就是理论学习，不知道要做到卓有成效的培训，其实和经营一样也得和企业的实际情况结合起来。笔者在做项目的过程中参考了国内外许多成功企业以及管理咨询公司的做法，认为在灵活选择的原则下，以下几种培训中层管理人才的方式可供国内企业借鉴： 
系统理论学习 
这是最常见最普遍的一种做法。该做法的主要目的是及时全面地更新知识结构。例如，一些企业先以MBA案例或者专题讲座的形式对中层管理者进行培训，最后再进行考核，并将考核成绩作为中层管理者是否合格的一项指标。摩托罗拉就专门设有“摩托罗拉大学”，其总部设在伊利诺州肖姆堡，在世界各地共设有14所分校，预算超过1.2亿美元。学校课程由“辅导工程师”制订，内容包括批评式思维、解决难题的方法、管理、计算机、英语补习和如何使用机器人等。摩托罗拉的总裁说：“如果知识更新和淘汰的周期越来越短，我们就别无选择，只有在教育上投资。谁说这就不会成为一个竞争武器呢？” 
市场模拟训练 
这是实战性很强的一种方法，适合各种企业采用。笔者今年夏天到一家空调企业做项目，该公司的营销主管正与各销售部门的经理们进行一整套的市场模拟训练，公司人员分为两类：一类扮演客户、竞争者、终端消费者的角色；一类扮演公司的销售人员。这两大“阵营”进行了丰富多彩的对峙：你想方设法来为难我、拒绝我或者压制我，我千方百计来说服你、赢得你。然后将市场上可能出现的问题及其解答点进行归类，供全体员工学习与训练。在德国，有许多摸拟训练公司，它们象一般的中小企业有经理、秘书、职工，内部也同样分为原料供应、生产管理、产品销售以及人事和会计等部门，但它们不制造任何产品，一切生产程序都在纸和电脑上进行。这种训练为学习商业和企业管理的人提供了最直观最接近实际的学习环境，对中层管理人员来说则是思维方式和分析能力的训练。虽然我国目前还没有这样的公司，但它给我们提供了一种很好的培训思路。 
跨地域课堂教程 
这种培训更适合跨国公司或业务遍布全国各处的企业采用。一些大的跨国公司十分重视中层管理人员的“跨地域课堂教程”，认为该培训不但可以使管理者对不同地区的文化有更深的了解，而且可以跨越不同文化而传递同一信息。例如“Empowerment（授权）”是摩托罗拉公司所用词汇中的一个关键词，但在许多语言中，如日文、中文、德文等都没有准确的对应词。因此，在这些国家中摩托罗拉人就直接使用这个英文词。去年，我国南方的一家医药公司的市场推广主管到外地寻求市场，认为山东是个大省，人口众多，就建议将公司一种治疗月经不调的药品推往山东，但在狂轰滥炸地发布了一年的广告后，却收效甚微。最后才发现，原来山东人并不认为月经不调是什么大病，对月经不调远不及南方人那么重视。这就是市场主管人员没有经受过地域文化、风俗、习惯培训导致的后果。 
竞争方法培训 
美国有一家叫斯图的奶制品公司。该公司为培训和教育中层干部成为零售业务和竞争分析方面的专家，采用了很独特的方法，就是访问竞争对手。 
斯图公司经常挑选一个与自己商店的经营有相似之处的竞争对手作为访问对象。去访问时，不管是远是近，中层干部也会带上15个下属一同前往。为此，公司还专门设计了定员15人的面包车。当这些下属随着中层干部出发时，就意味着他们参加了一个“主意俱乐部”。他们的挑战是：谁能第一个从竞争对手的经营管理中受到启发，提出对本公司有用的新思想？能不能保证自己至少提出一条新思想？每个人访问回去后都必须立即谈出自己的想法。从竞争对手那里获得的新思想，还将通过公司定期的通讯刊物《斯图新闻》介绍给全体中层干部。 
斯图公司的这一做法，其目的在于无情地解剖自我。中层干部也是专家，通过肉眼观察分析去抓住那些虽然很小但立即就可以做到的事情，对于提高中层干部素质和敏锐的经营神经将十分有效。 
公正的考评 
考评在一定程度上是对人才价值评价的反映，直接关系到人才的积极性。这对中层管理人才来说尤为重要。要取得公平合理的绩效评估，就要根据不同的评估对象确定恰当的评估内容和选择合适的评估方法。中层管理人员的工作性质、特点和工作范围有别于一般员工，其绩效评估也有自己的特点。 
笔者认为，考陶公司评估中层管理人才的做法是一个较为全面和典型的案例。 
考陶纺织品公司是一家集团企业，下有70个子公司，约22000名员工。其中约有700名员工被挑选出来参加管理培训，使他们能从集团全局出发来发挥作用，而不单为某个经营单位着想。选拔这些千里马，以70个子公司的行政总监向总部的人力资源部提交的年度管理报告为依据。 
考陶公司认为，所谓“才能”，最基本的一点就是，“才能”能将出类拔萃者同平庸者区分开来。“才能”只注重员工的实际工作表现，即他们的行为，与个性特点无关。提出这一概念的前提是，预测或发展一个人未来业绩的最佳途径，是看他过去的行为和表现，而不能靠以直觉为依据的心理测试。 
1、优良业绩开发项目 
考陶公司的优良业绩开发项目的模式中列有19种才能，分属于五个不同方面：追求成就及成效；高瞻远瞩、思路明达、善于自我表达；具有团队协作精神；善于指导和控制；平衡发展、坚韧不拔、不偏不倚。这五个方面除了善于指导和控制（其中包括三种才能）以外，每项下分有四种才能。 
一些管理职位更偏重某些方面的才能。比如，一个优秀的生产经理也许应具备与第一、三、四方面相关的才能。他们应该以成效为导向、善于团队工作、能够进行指导和控制，而不必太强调远见和自我表达能力。而对于行政总监来说，第五方面的才能，如自我控制能力、客观的态度、既有韧劲又能适应、以及注意密切各方关系等，则是至关重要的。 
该公司认为，这些行为方式可以通过个人处理以下事宜的方式看出来： 
能否很有条理地解释该做什么、为什么要这么做； 
能否在恰当的时候介入，加以控制或提供解决方案； 
决策限期已到，是否仍迟疑不决； 
在要求采取行动时能否迅速得到反馈； 
能否有效调配资源，确保准时完成工作； 
是否自信有能力达到目的，故而承担更多职责； 
是否对本部门事宜了如指掌。 
2、评定标准 
优良业绩开发项目还提供了一种指导原则，即以行为为依据的评定标准，给每种才能打分，从而可以知道哪些方面还有待改进，或在某些情况下非改不可。例如，在“自我控制”这一项下，一个心烦意乱的人不能承受压力，可能有一些外在问题会影响业绩，他的得分会在0到1分之间。性格稍强的人虽能承受压力，但不喜欢长期有压力，对已做出的决策总是杞人忧天，不能一往直前。这种情况下打分稍高，在2至3分之间。自我控制能力的最高境界是“镇定自若，在任何时候对压力都能应付自如，表现出一副泰然处之的样子”，他的得分会有9到10分。 
如果是要设计一个自我发展项目，员工可填一张评估表，针对每一种才能给自己在0至10分的范围内打分。该员工的上级、两名同事及三名向他汇报的下属都要填表。接着上级和该员工碰头，比较这些评估结果，找出差异。然后协商出一个自我发展项目，着力于两、三项才能的提高。 
结合以上案例，笔者认为要做到真正令人心服口服的评估，真正有利于挽留住人才和促进人才尤其是企业中层人才的能力，应该遵循以下几个原则： 
1.评估内容应以工作行为为侧重点 
中层管理人员工作的复杂性和独立性介于高级行政主管和一般工作人员之间，对其工作的绩效评估既不同于一般人员，即主要从反映个人工作成绩的工作数量、质量、效率等因素加以考核；也不同于高级管理人员的知识能力和工作能力的评价，而是以工作成果为基础，侧重评估与工作成果有密切关系的工作行为，包括工作方法、步骤、职务升迁、岗位调动、对信息的接受或处理、从事相应工作的知识水平和能力等。评估着重于工作行为，就可使中层管理人员根据反馈信息去改善工作，以保持与企业总体目标的协调一致。 
2.评估方法的选择以反映工作行为为主 
中层管理人员的考评则应选择反映工作行为的行为量表法为主，人事部门的工作人员在深入调查和深思熟虑的基础上参照现有可借鉴的表格，并结合本企业实际情况，为各个部门的主管设计出科学合理的期望行为量表和行为观察量表，力求客观公正地评估这些中层管理人员的工作行为，同时配合成果考核法、品质测量法以及评估中心法从多侧面进行综合考评。 
3.多角度的评估 
中层管理人员在企业中接触各层人员，从高层管理人员到一般员工，且由于部门间工作配合与协调的要求，同级间接触更是频繁，对其评估应来自高级管理人员、各部门中层管理人员之间以及部门所属员工，并参考自我评估。几个方面人员的评估虽然工作量大，但对中层管理人员很适合，比较客观全面。 


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